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Technologies et Marketing - les nouvelles règles !

Mon discours d'ouverture à la dernière conférence MarTech était intitulé «Les nouvelles règles de marketing (opérations)». C'était une itération sur les idées des 4 forces des opérations marketing et de la technologie dont j'ai parlé pour la première fois il y a quelques mois.
De manière agile, j'ai continué à réviser ce modèle et sa présentation en fonction des retours d'expérience. Je pense que deux ajustements sont utiles.
Premièrement, en définissant cela comme cinq forces, et non quatre, pour inclure le «changement». Et deuxièmement, étiqueter les règles de ces cinq forces comme «Les nouvelles règles de la technologie et des opérations marketing».
Ils s'appliquent au marketing plus largement, mais je pense que ce cadre est le plus pertinent pour les opérations de marketing et les leaders technologiques et l'évolution de cette nouvelle profession hybride.

5 règles pour la technologie marketing et le leadership opérationnel
La technologie et les opérations marketing sont devenues un pilier de l'organisation marketing moderne. Les dirigeants de cette fonction se situent entre deux niveaux de marketing: stratégie et vision marketing de haut niveau.

Pris en sandwich entre ces deux couches, vous avez la possibilité de façonner les capacités et la culture marketing à votre avantage concurrentiel dans l'économie de l'expérience client. Bien que la technologie marketing - ce que nous appelons affectueusement «martech» - ait contribué à créer cette opportunité, elle a également engendré une multitude de défis complexes.
Après avoir vu des centaines de responsables marketing se débattre avec ces nouvelles dynamiques, j'ai développé un cadre qui, je pense, capture l'essence de ce rôle, explique les forces qu'il doit gérer et offre quelques conseils sur la façon de les gérer:
Les 5 forces de la technologie marketing Et opérations.

Le but de cette grille n'est pas de choisir un endroit et de le viser. "Notre entreprise devrait être là."
C’est exactement le contraire: vous voulez vous assurer que votre organisation couvre toute la grille. Tout écart sur votre grille est un point faible à renforcer.
Nous pouvons donc refondre cette grille en cinq règles de technologie marketing et de leadership opérationnel:
1. Centralisez tout ce que vous pouvez.
2. Automatisez tout ce que vous pouvez.
3. Décentralisez tout ce que vous pouvez.
4. Humanisez tout ce que vous pouvez.
5. Adoptez un changement continu.

Votre première réaction pourrait être: «Hé, certaines de ces règles sont contradictoires!»
Mais on pourrait reprendre la citation de F. Scott Fitzgerald:
"Le test d'une intelligence de premier ordre est la capacité de garder à l'esprit deux idées opposées en même temps tout en conservant la capacité de fonctionner."
En fait, cela va droit au cœur de la raison pour laquelle la technologie marketing et le leadership opérationnel sont difficiles: nous sommes invités à équilibrer des forces opposées puissantes - et à réussir simultanément aux deux extrémités du spectre. Meilleure centralisation et meilleure décentralisation. Plus automatisé et plus humanisé.

Martech Paradox # 1: Centraliser et décentraliser
Commençons par centraliser et décentraliser. Les organisations se débattent avec ce compromis depuis des siècles: plus de pouvoir et de contrôle au centre de l'organisation (par exemple, l'entreprise) par rapport à plus de liberté et de flexibilité à la périphérie (par exemple, le terrain, les géos, les secteurs d'activité).
Une telle lutte acharnée alterne souvent d'avant en arrière dans le temps, dans une fonction de vague.

Les dirigeants en marge repoussent les limites pour atteindre leurs objectifs sur le terrain - jusqu'à ce qu'une telle décentralisation commence à menacer l'unité ou l'efficacité globale de l'ensemble. Ensuite, le centre reprend plus de contrôle. Jusqu'à ce que le bord frotte à ce joug et trouve de manière créative de nouvelles façons de contourner ces contraintes centralisées qu'ils trouvent trop restrictives, afin qu'ils puissent faire avancer les choses.
Nous voulons les deux. Nous voulons l'efficacité et la cohésion de marque de la centralisation - cela nous donne de l'échelle. Pourtant, nous voulons également l'adaptabilité rapide et l'expérimentation créative de la décentralisation - cela nous donne de l'agilité.

Les 7 principes clés de conception de plate-forme de Simone Cicero sont un excellent guide à suivre dans la poursuite de cette mission:
1. Reconnaître le potentiel qui grandit à la périphérie de l'organisation.
2. Conception pour l'émergence - aidez les nouvelles capacités à émerger des innovations.
3. Utilisez l'auto-organisation pour fournir une personnalisation de masse - adaptez localement au contexte.
4. Activer l'apprentissage continu dans VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté).
5. Concevez pour la désobéissance - laissez les créateurs à la limite contourner les règles pour innover.
6. Conception pour l'interconnexion - aidez les créateurs sur la bande de bordure ensemble.
7. Lâchez l'identité, identifiez-vous avec le temps - la technologie et les opérations de marketing sont la somme du noyau centralisé combiné à toute l'expérimentation créative à la pointe.

Martech Paradox # 2: automatiser et humaniser
Il existe une tension similaire entre l’automatisation et l’humanisation du marketing. Nous voulons tirer parti de la technologie pour automatiser autant que possible - car elle offre une plus grande efficacité qui peut être bénéfique pour nous et nos clients.
Mais plus les machines gèrent en notre nom, plus nous pouvons perdre le contact avec les humains de l'autre côté de ces interactions gérées par les machines. Un processus manuel d'envoi d'un e-mail, d'un humain à un autre, force un peu de réflexion sur le destinataire dans l'esprit de l'expéditeur. Un algorithme automatisé de gestion des e-mails qui peut envoyer des dizaines de messages à des milliers de destinataires sans aucune prise de décision humaine directe n'a aucune empathie inhérente.
La réponse n'est pas d'éviter ou de chasser l'automatisation. Une bonne automatisation peut aider les clients (et, en interne, les employés) à obtenir ce qu'ils veulent ou dont ils ont besoin plus rapidement. Mais les responsables des technologies et des opérations marketing doivent consciemment travailler pour fournir en permanence des freins et contrepoids humains à l'automatisation.

Nous voulons «trouver l'humain dans une automatisation hautement efficace». Cela signifie qu'il faut rechercher les anomalies, les exceptions et les signaux de rétroaction qui peuvent nous alerter lorsqu'un processus automatisé s'écarte des besoins de la circonscription qu'il a été présumément mis en œuvre pour servir.
Quelles sont les meilleures personnes pour détecter ces «perturbations dans la force» de l'automatisation? Les personnes à la périphérie de l'organisation, celles qui sont les plus proches des clients et la livraison de première ligne de votre promesse de marque. C'est là que les deux axes du maillage commencent à se rejoindre: la décentralisation peut favoriser une meilleure humanisation.
Il y a un dicton célèbre selon lequel «la carte n'est pas le terrain». Tout simplement parce qu'une carte montre quelque chose - où se trouve une rivière, où un chemin mène - ne garantit pas que ce soit vrai. Une erreur peut avoir été commise par le cartographe. Ou le paysage a peut-être simplement changé. Les rivières s'assèchent ou changent de cap. Les chemins sont modifiés ou abandonnés.
Cela conduit à l'aphorisme de la randonnée sage, "Lorsque la carte et le terrain sont en désaccord, faites confiance au terrain." Si la carte indique d'avancer, mais vos yeux montrent une chute soudaine d'une falaise, au diable la carte. (Cela vaut aussi pour les conducteurs qui font aveuglément confiance à votre GPS.)

Nous pouvons adapter cette sagesse à la technologie et aux opérations marketing. "La MAP - plate-forme d'automatisation du marketing - n'est pas le client." Ce n'est pas parce que les données de votre système d'enregistrement client prétendent qu'un client a certaines caractéristiques et préférences qu'il est vrai. Ces propriétés peuvent avoir été mal enregistrées ou modifiées au fil du temps.
Par conséquent, "Lorsque le MAP et le client sont en désaccord, faites confiance au client."

Cela signifie responsabiliser le personnel décentralisé à la périphérie de l'organisation - les plus proches du client - pour appliquer l'empathie, l'intuition et le bon sens dans la détection et la résolution des problèmes des clients ou des besoins non traités. (Mon expérience frustrante avec des billets pour un concert de Taylor Swift a eu de nombreuses occasions où un employé habilité aurait pu résoudre le problème instantanément - mais aucun n'avait le pouvoir technique ou organisationnel de le faire, jusqu'au scénario joyeusement «passez une bonne journée!» À un moment particulièrement décevant.)
L'autonomisation du marketing devrait être l'un des objectifs clés des opérations de marketing pour aider les spécialistes du marketing de première ligne et le personnel en contact avec la clientèle à faire preuve de bon sens pour résoudre les problèmes et éviter les interactions involontaires et inamicales.

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Une façon de gérer l'automatisation sans perdre de vue les humains qu'elle est destinée à servir est d'évaluer son efficacité pour l'entreprise et vos clients:

Les processus qui sont inefficaces pour l'entreprise et les clients sont généralement minables et devraient être améliorés. Les processus qui sont efficaces à la fois pour l'entreprise et les clients sont généralement impressionnants - mais devraient avoir des freins et des contrepoids pour s'assurer qu'ils le restent.
Pourtant, un processus qui est inefficace pour l'entreprise mais efficace pour le client peut en valoir la peine, si l'expérience est bonne pour le client et que l'économie fonctionne pour l'entreprise. La plupart des moments de «high touch» entrent dans cette catégorie.
En effet, le type d'autonomisation du marketing de première ligne dont nous venons de parler est souvent «inefficace» pour l'entreprise - la chose efficace à faire serait de laisser une automatisation ou un processus enrégimenté se dérouler aveuglément, indépendamment d'une mauvaise expérience client qui en résulte.
Mais ces moments de facilité pour le client, à certains frais pour l'entreprise, peuvent fournir un retour sur investissement puissant au fil du temps grâce à la fidélisation de la clientèle et au bouche-à-oreille. Faites attention à ne pas trop optimiser les activités dans ce quadrant. Le diluant dangereux est des processus qui sont optimisés pour être très efficaces pour l'entreprise, mais qui sont inefficaces ou désagréables pour les clients. Un menu de téléphone IVR ennuyeux lorsque vous appelez une entreprise pour obtenir de l'aide est un exemple classique. Étant donné que de nombreux projets visant à accroître l'efficacité sont tournés vers l'intérieur, mesurés par des mesures d'efficacité internes, il peut être facile de se glisser dans ce quadrant sans même réaliser l'impact négatif de l'expérience sur les clients.

Les options de «libre-service» pour les clients peuvent tomber par inadvertance dans cette catégorie. En théorie, ils peuvent aider les clients à obtenir des réponses immédiatement, selon leurs propres conditions, à très peu de frais pour l'entreprise. Mais si ces options deviennent obligatoires - le seul canal pour un client pour résoudre un problème - et qu'elles ne parviennent pas à bien gérer tous les cas, elles peuvent se retourner contre la satisfaction du client.
Les chefs de file de la technologie et des opérations marketing devraient apporter cet objectif «d'efficacité pour le client» à tous les projets d'automatisation, en défendant l'humain.

Au-delà du paradoxe: équilibrer les 5 forces
Alors maintenant que nous reconnaissons que ces forces de centralisation / décentralisation et d'automatisation / humanisation ont des tensions à équilibrer, mais ne s'excluent pas mutuellement, la grille globale des 5 Forces of Marketing Technology & Operations commence à prendre plus de sens en tant que paysage que vous souhaitez couvrir dans son intégralité.

Dans le quadrant nord-ouest de la centralisation et de l'automatisation, nous voulons standardiser les outils et données communs et optimiser les processus globaux. C'est ce que nous avons traditionnellement considéré comme la responsabilité d'une équipe de technologie et d'opérations marketing: rationalisez votre pile de technologies marketing, organisez vos données autour d'une identité client partagée et développez efficacement les activités marketing. Platformize autant que possible les capacités du marketing.

Dans le quadrant nord-est de la décentralisation et de l'automatisation, nous cherchons à permettre aux petites équipes d'expérimenter localement, d'optimiser les flux de travail en fonction de leurs besoins et de tirer parti de nos plateformes et infrastructures centralisées pour innover rapidement et à moindre coût.
Plutôt que de lutter contre l'utilisation d'outils spécialisés en périphérie, nous voulons encourager BYOT (apporter votre propre outil) pour certains types d'activités, à condition qu'ils partagent correctement les bonnes données avec notre noyau centralisé. Nous voulons inspirer et soutenir les développeurs citoyens, les scientifiques des données citoyens et les intégrateurs citoyens pour créer plus avec moins de dépendance sur des ressources centrales limitées.

Dans le quadrant sud-est de la décentralisation et de l'humanisation, nous voulons défendre l'autonomisation du marketing - en donnant aux spécialistes du marketing et à l'expérience client de première ligne des leviers pour appliquer l'empathie et l'intuition pour ravir les clients. Encouragez les spécialistes du marketing à tous les niveaux à passer plus de temps à visiter les clients pour développer cette intuition. Établir des mécanismes pour détecter les anomalies CX et les résoudre rapidement. C'est là que nous délivrons l'authenticité de notre marque.

Dans le quadrant sud-ouest de la centralisation et de l'humanisation, nous investissons dans des personnes à grande échelle - à la fois nos équipes internes et nos clients externes. Une excellente équipe de technologie et d'opérations de marketing devrait créer d'excellents supports d'activation marketing pour aider les spécialistes du marketing et le personnel de l'expérience client à apprendre à tirer le meilleur parti des capacités de Martech.
Nous voulons fournir une «gouvernance éclairée» de nos capacités décentralisées. En fin de compte, nous voulons adopter et amplifier les principes de «code de culture» et de «code client» qui définissent notre marque.
Enfin, au centre, nous voulons adopter un changement continu. Le travail que nous faisons pour améliorer les quadrants ci-dessus de cette grille n'est pas des projets ponctuels, mais plutôt un nouvel état de la normale. Nous concevons des systèmes pour le changement. Nous utilisons des méthodologies de marketing agiles pour nous adapter et évoluer, à la fois dans nos capacités centralisées et avec nos équipes décentralisées à la pointe de l'organisation. Nous avons redéfini notre propre stratégie et nos propres opérations pour déceler d'éventuelles perturbations avant que les concurrents ne les trouvent.
En fin de compte, devenir bon au changement vous oblige à développer un état d'esprit ouvert à travers toute l'organisation marketing. C’est ainsi que nous abordons la loi Martec, le grand défi de gestion du 21e siècle. Ce sont les nouvelles règles de la technologie et des opérations de marketing:
Ils ne sont pas paradoxaux, même si cela leur ressemble au début. Et ils sont difficiles à gérer. Mais si vous pouvez efficacement couvrir la grille de ces 5 forces sous-jacentes, vous pouvez apporter un formidable effet de levier à l'organisation marketing moderne.

Article tiré de chiefmartec..com par SCOTT BRINKER